“上ERP是找死、不上是等死”——大凡提到ERP項目，人們首先接觸到的、想到的總是這句話。隨著公司ERP項目的進一步深化應用，我們卻不得不開始相信這句話了，為什么呢？總結起來無非三點，即：企業管理理念的陳舊，思維方式和管理方法的低下，高層領導的認知與推動力(或者說是執行力)不夠。 

供應鏈倒是好說，無非是嚴格管理制度、規范操作流程罷了。上到生產之后，就不得不考慮軟件與企業管理實際的結合，就不得不考慮產供銷各項計劃之間的協調銜接，就不得不將上下游客戶鏈的合作方式與生產組織方式等綜合地加以考慮。特別要將供應商作為企業資源計劃的一部分管理起來，使之與企業的生產節拍相吻合，在付款方式、供貨渠道、供應商運輸距離等各個環節都要更為細致地考慮，而不單純是以往的質量、價格因素；而上到車間管理之后，又不得不帶著精益生產的思維去考慮車間資源的配置、工藝路線的優化。為了達到產能平衡，大限度地滿足訂單的時效，減少庫存和在制品，又不得不著手進行工業工程的研究…..這一切，都與大多數企業原有的粗放式管理模式與方法相差甚遠，從某種意義來講甚至要對以往的固有思維與方式大動干戈。高層領導理解這些變化的目標還好，怕的是高層領導只著眼于當前的經濟效益，著眼于當期的利潤率，對這些看上去不知所以的變化不予支持，那作為ERP項目的推進者其工作難度之大也就可想而知了。

 這也就是“上ERP是找死、不上是等死”的好詮釋了。事實上，假如說高層領導對ERP思想和理念以及實施目標、方法不了解的話，上ERP的確是找死；而假如領導們不能正確評估當前市場的變化、不能正確理解ERP正是企業實現快速應變目標的工具的話，
不上ERP也只能是在等死了。

 如何保障ERP的實施成功率呢？

總結一句就是：合適的軟件+好的實施+企業對erp的態度= erp成功實施