在與很多做ERP實施的顧問聊天的過程中，或者是在給公司或合作伙伴的實施顧問做培訓時，大家會問一個問題：你在ERP項目實施過程中遇到的困難是什么?這個問題的答案有很多，包括：

　　??1.客戶的老板對信息化一點也不懂，但卻瞎指揮，使得我們的項目沒法做;

　　??2.客戶方項目組的人員經(jīng)常變，培訓完一輪又一輪，項目推進不了;

　　??3.客戶的需求刁鉆怪異，而且還固執(zhí)，軟件產(chǎn)品根本無法實現(xiàn);

　　??4.客戶公司各個部門勾心斗角，系統(tǒng)實施時誰也不配合誰，沒法做;

　　??5.基礎數(shù)據(jù)整理工作量太大，客戶操作人員嫌工作量大，進度沒有把握;

　　??6.客戶操作人員的基礎太差，系統(tǒng)的推進對牛彈琴;

　　??……

　　??在說到這些困難的時候，我們的一個實施顧問(新手)還跟我舉了一個生動的例子：“在一個項目實施的過程中，客戶老總對項目不聞不問，只聽他的員工進行匯報。而ERP項目實施時誰都知道，具體操作人員需要準備大量的基礎數(shù)據(jù)，不停地進行數(shù)據(jù)錄入，而且還有很多操作習慣要改正過來，甚至還有一些他們原來偷懶沒有做的事情也要做，這個時候操作人員不是一肚子的抱怨才怪呢!把這一肚子的抱怨反饋到老總那里去了，老總自然就認為我們實施不力，甚至被客戶老總指著鼻子罵。我們的項目實施到驗收階段，客戶老總總覺得我們沒有做什么事情，又要收錢走人了，所以打心眼里就想把我們當成免費員工來用，項目驗收更是一拖再拖，這一拖就是三個月之后了。為了這個項目我們費了不少精力，但總感覺做這個項目是吃力不討好!”

　　??上面他列舉的問題可能在不同的客戶現(xiàn)場都會碰到，這些是客戶的現(xiàn)實情況，我們必須要面對。再說了，為什么會有實施顧問這個職業(yè)的?就是因為我們的客戶基礎差、人員不穩(wěn)定、老板不懂才需要花大把的實施費，請我們這些人為客戶提供服務。如果ERP實施像安裝一個電燈泡這么簡單，那ERP的實施費還能收這么高嗎?ERP顧問的收入還有保障嗎?所謂的“有難度才有收入”就是這個理。

　　??與客戶老板溝通至關重要

　　??這些問題看似都不在ERP項目實施顧問的掌控范圍之內(nèi)，但卻都是一些客戶方客觀存在的問題，所有這些問題的根源在于一個字——人。在ERP項目的三大核心要素人、產(chǎn)品、流程中，只有人是活的，人會帶來許多變數(shù)。在這些變數(shù)面前，如果要我們的ERP顧問直接去解決的話，那的確是心有余而力不足，因為我們的ERP顧問不是企業(yè)的掌控者，更不是這群人的掌控者。但這并不意味著我們的ERP實施顧問就真的無計可施了。

　　??在一個ERP項目啟動之前，我們是否可以將人的要素中的許多變量變成常量呢?因為涉及到的是人，所以我們的實施顧問就需要展示其專業(yè)能力中的一項——溝通能力，與項目中涉及到的人進行溝通。而與這些人的溝通當中，莫過于和企業(yè)的核心人物——企業(yè)老板溝通了。

　　??與老板溝通，我認為是在項目啟動階段比較核心，也比較重要的問題。只有在這個環(huán)節(jié)取得了老板的認可與支持，才有可能在后續(xù)的項目環(huán)節(jié)中充分協(xié)調(diào)客戶的資源，并推動項目前進。

　　??如何贏得客戶老板支持

　　??既然項目啟動階段的高層溝通這么重要，那么在項目啟動時，與客戶老板溝通應該是在什么時機，說什么內(nèi)容呢?

　　??溝通的時機，我以為是ERP實施顧問到了客戶現(xiàn)場，對客戶進行了初步的調(diào)研，對企業(yè)的背景、業(yè)務以及流程有了一個初步的了解之后，在需要制定出項目實施主計劃，并召開項目啟動會之前的這個時間段。這個時間段正好還是項目雙方人員的“蜜月期”，同時也是一個磨合期，是適合為本次項目實施定下基調(diào)的時候。而且這個時候往往是ERP實施顧問已經(jīng)與客戶的老板有過一次接觸，對其管理風格及溝通習慣有了初步了解、第二次再做溝通的時候，一來不用怎么寒暄與了解了，二來氣氛也比較適合做深入性話題的溝通。

　　??那溝通的過程中，應該說一些什么呢?主要是要爭取客戶老板的支持，這些支持從另一個角度來說也是本次項目實施成功的要素，可以理解為項目實施成功的“軍規(guī)”。

　　??我把需要溝通與確定的內(nèi)容，套用人民解放軍的“三大紀律、八項注意”列出來，方便客戶的老板加深認識及理解，也方便項目相關人員的了解。