工廠內(nèi)部erp系統(tǒng)的實(shí)施

對于ERP的MPS/MRP方案的實(shí)施，通常先考慮其產(chǎn)品的加工周期，通常有兩種設(shè)定方法，一是將時間周期定為一常數(shù)，當(dāng)然，預(yù)先考慮了平均處理批量的時間。第二，將提前量視為動態(tài)數(shù)，隨成批而變化。
前者的優(yōu)點(diǎn)是不會對采購的提前期產(chǎn)生影響，也就是按順序先到給先要求的生產(chǎn)訂單。在產(chǎn)品上，由于積壓的原料比較少，但對于生產(chǎn)訂單的工期，則需要依靠能力計(jì)劃中CRP的分析進(jìn)行大量的調(diào)整。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于，隨著數(shù)量的增加，提前期也會改變。造成先進(jìn)料、后出料的單一.使產(chǎn)品堆壓在車間內(nèi)。對于半成品，由于某一半成品周期的變化，將導(dǎo)致其它半成品的等待或滯后，對產(chǎn)品的采購計(jì)劃有很大的影響。采購訂單中的物料經(jīng)常是在之后發(fā)出，而是先到。

事實(shí)上，這兩種方法都沒有解決提前期的根本問題，迄今為止，生產(chǎn)理論界也沒有較好的論述。因此，在實(shí)施ERP時，最大的困難是實(shí)施ERP。這樣做對實(shí)施者造成了很多混亂。為何MRP的結(jié)果總是與實(shí)際不符或提前期不一致？預(yù)先做好計(jì)劃總是要修改，甚至有些管理書說追求前期的精確是毫無意義的。這本身就是一種經(jīng)驗(yàn)價值，或一種統(tǒng)計(jì)學(xué)價值。因此，對于我們實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)理該如何應(yīng)對呢？
1.每道工序分成5個部分：①加工后等待.②運(yùn)輸.③加工前等候.準(zhǔn)備.⑤加工。事實(shí)上，很多生產(chǎn)專家都很早就得出了以下結(jié)論：
2.在整個生產(chǎn)周期中，等待時間占90%-95%：①在加工前等待時間75%；②運(yùn)輸時間9%；③檢驗(yàn)時間7%；④加工故障時間3%；⑤加工時間

它真正的重點(diǎn)在于如何縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。盡量縮短加工前后的等候時間、運(yùn)輸時間和換裝時間。
生產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)往往是互相矛盾的。交付時間更短，交貨更及時；生產(chǎn)部門需要一定數(shù)量的生產(chǎn)來提高生產(chǎn)力：財(cái)務(wù)部門、材料部門都想要最低的原材料、半成品、成品。目前，快速及時的交付是為了改變這些目標(biāo)的重要性，更注重交付時間、產(chǎn)銷率和低庫存。
因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)際管理中存在著很大的困難，很難控制訂貨延誤，庫存積壓，對實(shí)際生產(chǎn)控制缺乏了解，形成了所謂的“車間經(jīng)驗(yàn)”。對于這一點(diǎn)，美國生產(chǎn)計(jì)劃專家做了一番生動的描述，并列舉了6個車間的“神化”，提醒了我們

目前在制造業(yè)中實(shí)施ERP

(1)要使一個車間的生產(chǎn)率提高，你得給它更多的任務(wù)。很可惜，給一個超負(fù)荷的車間下了更多的工作，使得在正確的時間內(nèi)完成任務(wù)更加困難。
(2)為使重要的任務(wù)能及時完成，必須盡早開始執(zhí)行這一任務(wù)。就像下了更多的任務(wù)一樣，這也使得車間內(nèi)的產(chǎn)品庫存增加，使得任務(wù)按時完成就變得更加困難。
(3)如果計(jì)劃的生產(chǎn)周期不夠，則應(yīng)將其延長。通過調(diào)整計(jì)劃數(shù)據(jù)來消除計(jì)劃和實(shí)際生產(chǎn)之間的差距是不可能的，關(guān)鍵是要提高生產(chǎn)能力，消除任務(wù)中超長的工作時間。
(4)在無法按時提供裝配部件的情況下，部件供應(yīng)時間將被提前。這必然會產(chǎn)生更多的緊急任務(wù)，因而降低了處理任務(wù)的靈活性，使得更多的任務(wù)和真正的緊急任務(wù)競爭，并影響數(shù)據(jù)的正確性。
(5)如果同一臺機(jī)床加工的若干件不夠充分，則在加工這些零件時要少些。這看上去是好的，但是如果要解決的是真正的“瓶頸能力”問題，這種做法會導(dǎo)致很多更為嚴(yán)重的問題。
(6)如果幾項(xiàng)緊急任務(wù)順利完成，那么就會有更多的幾項(xiàng)完成。這一方法試圖解決由不良計(jì)劃和控制所帶來的問題，但一旦能力競爭開始，這種加速方法會立即失效。

忽略目標(biāo)和實(shí)際能力之間的相互關(guān)系，可能導(dǎo)致生產(chǎn)控制上的錯誤惡性循環(huán)。
若在MRP計(jì)劃過程中延長了工作周期，按照MRP計(jì)劃方法，訂單將提前進(jìn)入車間，那么必然要等待時間延長，制品數(shù)量也隨之增加。因此，訂貨延遲不但沒有好轉(zhuǎn)，反而惡化。只有添加緊急通知和特殊措施，才能把最重要的任務(wù)及時完成。因此，一般的訂單就會花費(fèi)更長的時間，而企業(yè)通常會采取進(jìn)一步延長生產(chǎn)周期的措施。

由上述分析可知，生產(chǎn)周期涉及到庫存、產(chǎn)品、產(chǎn)能、工期延誤.我們在ERP中設(shè)定的生產(chǎn)周期對于生產(chǎn)周期的假設(shè)過于簡單.那末，如何管理和縮短生產(chǎn)周期？

1.主要通過縮短等候、排隊(duì)、運(yùn)輸時間，減少批量，優(yōu)化生產(chǎn)布局，實(shí)現(xiàn)一種流程的生產(chǎn)，看板技術(shù)是目前實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)周期最短，庫存最少的有效途徑。
2.企業(yè)在實(shí)施ERP時，往往采用MPS主要生產(chǎn)計(jì)劃策略，以平衡實(shí)際不穩(wěn)定量，使發(fā)出的訂單批量一致，從而使發(fā)出的訂單量保持一致。以使生產(chǎn)提前期近似保持恒定。并將MPS主計(jì)劃批量逐步降低。
3.工序交疊-并行操作減少了總處理時間，采用ERP的提前期偏差，或者采用平行移動處理方法。
4.過程分解-交叉作業(yè)縮短處理時間，利用ERP無限能力的工作中心調(diào)度或有限容量的自動調(diào)度。
5.以規(guī)則為基礎(chǔ)的最優(yōu)生產(chǎn)以及瓶頸和非瓶頸計(jì)劃技術(shù)，采用APS的先進(jìn)排產(chǎn)技術(shù)，通過選擇適合自己的規(guī)則，優(yōu)化生產(chǎn)周期。利用TOC約束理論技術(shù)，優(yōu)化非瓶頸生產(chǎn)周期。
6.實(shí)現(xiàn)敏捷制造模式，快速響應(yīng)市場變化，最終裝配線采用ATO方式，按顧客要求配置，按顧客訂單優(yōu)化順序組裝，供料采用倒送。

對于分裝或加工工序，可實(shí)現(xiàn)拉式看板管理或外包即發(fā)加工。以及采用先進(jìn)的條形碼數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，加快物流、信息流。
對物料部件，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的聯(lián)合，建立長期合同或訂單，以及靈活多變的采購計(jì)劃。