典型的erp管理系統例子分析

執行ERP案例分析。長安汽車(集團)有限公司(以下簡稱長安公司)是中國擁有超過140年歷史的工業企業，是中國最古老的工業企業，位列中國工業企業500強的109位.中國上市公司50強的第5位；是國家科委批準的CIMS技術重點示范應用企業。現在長安汽車公司擁有重慶長安汽車有限公司.長安福特汽車有限公司.重慶長安汽車有限公司.南京長安汽車公司.長安汽車有限公司.長安汽車有限公司.長安汽車有限公司.長安汽車有限公司.重慶長安汽車有限公司.汽車有限公司。2003年，長安汽車產銷量突破40萬輛，銷售額突破200億元；1998年至今，長安公司年銷量年均增長30%-40%，到2003年，長安公司汽車產銷列中國汽車工業第四名。

一、長安公司ERP項目實施背景

1.國家大力推進企業信息化

全球經濟正從工業社會加速向信息化驅動.以互聯網等先進媒體為載體.以知識創新為核心的信息社會轉型，信息技術逐漸成為推動生產力發展的決定因素。因此，在2010年，國家已經制定了信息化建設的長期規劃，我國經濟和社會信息化水平將會有很大的提高。二○○○年起，我國政府的工作集中在指導企業應用信息技術，以應對新經濟時代和經濟全球化帶來的挑戰，用信息化帶動工業化，用現代信息技術改造傳統的生產流程.管理模式，提高企業競爭力和整體素質，增強企業的發展后勁，取得新一輪跨越。十六大再一次強調：加快實現工業化和現代化，必須加快信息化進程。我們要用信息化推動工業化，用工業化推動信息化。這說明企業信息化建設在我國社會發展中起著重要作用。

2.erp體系的建立是企業發展和市場競爭的需要

現代制造業的競爭特征是：產品周期越來越短，生產批量越來越小；消費者對產品性能要求越來越高。為求生存、贏得競爭、求發展，越來越多的企業積極采用現代管理模式與方法，通過先進的信息技術支持，加強企業內部管理，提高效益和綜合實力。ERP的實施是企業發展和競爭的需要。ERP是在“供應鏈”模式基礎上發展起來的。該產品把顧客的需求，企業內部的生產活動與供應商的生產資源結合起來，反映出完全根據用戶需要生產。這種管理思想的核心，強調了將企業的業務流程作為規范管理的基礎，將其視為一個緊密連接的“供應鏈”。ERP又把企業內部分成了多個相互協作工作的支撐子系統，實現了各子系統間協同的整體監控與控制。隨著ERP系統整體運作的逐步完善，「供應鏈」各相關部門之角色將日益顯露，各部門可分享相關資訊，可大大提高工作效率，幫助企業領導層掌握、決策及變更。以增強企業的整體競爭力。

3.長安集團公司實施ERP是公司發展和信息化的需要

在長安公司的“八五”、“九五”期間，通過大量的信息化建設，形成了38個子系統，對長安公司的前期發展起到了很大的作用，但是由于總體規劃不夠清晰，還存在不少問題。以上38種應用系統，從單一系統來看，都很出色。但是就總體而言，它是孤立的。其特點是：

①集成度較低。信息化建設過程中，沒有進行統一規劃，各個系統基本上是各自為政，沒有建立網管中心，也沒有一個統一的IP地址，最大限度地實現信息共享和系統升級。

②標準碼應用較差。因為沒有統一的系統規劃，系統所使用的編碼一致性和標準性較差。

③難以升級系統。平臺很多，系統執行時不留下文件資料，系統升級困難。

④安全性能差。信息安全體系不健全，出口與進口規劃不統一，各系統安全防范手段薄弱，存在較大的安全隱患。

⑤本公司財務.銷售.生產系統是分開的，無數據規劃，異構數據庫較多，造成信息泛濫而匱乏，物流.資金流.信息流不能統一，難以做到預知.事中控制.事后分析。長安公司現有信息系統已不能滿足商業模式的轉變，已由以產品為中心的傳統制造業向以客戶為中心的新的商業模式轉變，長安公司已不能適應這種商業模式的轉變，也不能保證長安公司在激烈的競爭中立于不敗之地。

為此，必須對現有的信息系統進行必要的改造，實施ERP是長安公司信息化建設和長安公司發展的需要。

二、長安公司ERP系統的實施

長安公司ERP系統選用ORACLE公司的11i電子商務套件，ORACLE系統非常靈活，采用模塊化結構，可以像搭積木一樣在不同的應用場合使用。

年12月5日，長安公司召開了ERP項目啟動會議，正式拉開長安公司ERP項目實施的序幕。首批啟動的是財務/分配系統，財務系統執行的模塊包括總帳.應收.應付.現金管理.固定資產管理.費用管理六大模塊，銷售系統包括定單管理.存貨管理.發運管理三個模塊。我公司于2002年4月再次啟動整車制造系統，涉及沖壓、焊接、涂裝、總裝四項工藝，包括BOM。材料需求計劃.主生產計劃.采購管理.質量管理.存貨管理.車間管理和成本管理等模塊，通過數月的努力，“財務.銷售.生產”三大部分于2002年10月31日同步上線，經過兩個月的試運行，并于2002年12月31日正式投入使用。

2003年是長安公司實施ERP的第二年，長安公司繼續對三大系統進行優化和深入應用，同時實施了發動機制造系統CRM系統。2003年1月推出了ERP引擎制造系統，包括BOM.材料需求計劃.主生產計劃.存貨.采購.品質.車間管理.成本管理等模塊。包括總裝、機加、鑄件、研磨、熱處理等工藝，完全覆蓋發動機制造的每一個環節。引擎生產系統在2003年6月順利投入使用。

2003年6月開始實施CRM系統，擬將新設呼叫中心作為切入點，長安呼叫中心總體規劃是300個人為座，先建設30個。長安公司建立的呼叫中心，并非傳統意義上的語音呼叫中心，而是高度集成于CRM和相關應用的呼叫中心，其數據主要來源于汽車生產過程中的產品檔案.經銷商在售車時的客戶購車檔案.維修站三包維修時的修車檔案，為了給顧客提供準確的服務，所有的信息都可以在電腦屏幕上顯示出來，當顧客來電時。同時，長安呼叫中心還將突破以往僅用于處理客戶投訴和售后服務的局限，為現有或潛在客戶提供產品信息咨詢、辦理顧客投訴.電話銷售.對顧客進行回訪等，成為全面性的客戶服務中心，也必然成為長安公司從以產品為中心的傳統制造業向以顧客為中心的新的商業模式轉變的一個重要里程碑。這一系統在2003年12月21日上線。

銷售網絡系統于2003年8月啟動，涉及總帳.應收.應付.固定資產.現金管理.成本管理.采購管理.訂購管理.存貨管理.發貨管理.零售管理等模塊。目前，長安公司在全國省會城市已建立了20多家省級銷售公司，在省級企業下(主要是地級市)下又建起了近200家的分子公司，還有800多家經銷售。本項目的實施可以有效地控制長安公司在全國的省級總部.分子公司的物流.資金流動.信息流和經銷商信息流，迅速響應客戶需求。長安公司通過項目的實施，能及時掌握長安汽車的本庫庫存.社會庫存.日常零售狀況，購車者用戶檔案等，為企業快速應對市場奠定了堅實的基礎。

除上述應用系統外，長安公司在服務器結構上主要采用集中式服務器的方式，將服務器全部放在重慶總部的IDC中心，其它應用則通過專線.VPN.internet等方式接入。對于互聯網，長安公司在總部、大石壩、北部工業園、南京長安、河北長安都建有1000M的局域網，總部、大石壩、北部工業園用155M的城域網相連(互相連接形成閉環，形成小三角)，總部、南京長安、河北長安用2M的DDN專線相連(互相連接形成閉環，形成大三角)，20多家省總公司用1M的幀中繼相連，200多家子公司用VPN的方式與本部連接，800多家經銷商直接通過互聯網登錄系統，遍布全國的網絡已經全部建好。

三、實施經驗和經驗

長安公司從2001年12月開始實施ERP。在過去的8個月里，有很多起起落落。讓我們談談我們在實施過程中的一些實際經驗。

1、實施ERP必須是一把手工程

企業促進信息化的過程也是促進企業變革的過程。信息化和企業持續變革相互促進，是企業應對激烈競爭環境、保持和提高競爭力的必要手段。因此，公司領導非常重視。在實施過程中，我們建立了強大的信息推廣組織結構，實施了最高領導項目。公司總裁親自擔任ERP領導小組組長，執行副總裁領導小組副組長，重點關注信息化，助理總裁擔任ERP辦公室主任，具體實施ERP，各級部門負責人擔任ERP實施小組組長，領導業務變革。這樣，公司自上而下形成了以各級領導為首的強大組織結構，促進信息化和變革。領導項目不僅是公司總裁的事，也需要各級部門領導的關注和積極參與變革。
推進信息化和企業業務流程重組的過程，必然涉及到各部門權利責任和利益的再分配，必然會遇到相當大的阻力。對此，公司領導多次強調，阻礙信息化推廣的只有兩條路可走，要么換腦，要么換人。另一方面，為了順利推進信息化和改革的進程，觀念的轉變非常重要。企業信息化的進程是以信息技術為支撐，改造傳統企業，改變和優化不合理的流程，建立以客戶為中心的適應市場經濟的經營管理模式。公司各級領導通過多次培訓ERP系統所蘊含的先進管理理念和理念，對推進信息化建立了堅定的信心。

2、ERP的實施必須由業務領導和全體員工參與

長安公司ERP實施初期，從公司財務、銷售、制造、信息中心等主要部門抽調100多名業務骨干，組建ERP項目實施機構長安ERP項目辦公室，下設財務、銷售、制造、平臺四大實施小組。每個實施小組根據功能模塊分成幾個小組。長安ERP項目辦公室80%的實施人員是業務經理，負責流程重組和解決方案設計。財務、銷售、制造等部門領導及相關業務人員制造等部門領導及相關業務人員參與。在一期項目實施過程中，至少有500人參與項目。只有業務領導和全體員工參與，項目才能成功。

3、要有背水一戰的決心

大家都熟悉這句話，不去ERP就是等死，去ERP就是找死，我們也看到了很多不成功的案例，在業界公認的ERP實施成功率很低的情況下，我們去ERP項目的確要冒很大的風險，在很多關于ERP項目的會議上，公司領導重申了只準成功，不準失敗，背水一戰的決心。領導的決心也鼓舞了項目組成員的士氣。一位負責業務的中層領導悲壯地說，如果他負責的系統不成功，他會從辦公樓的八樓跳下來。我想，正是有了我們勇往直前、背水一戰的決心，我們的ERP才能走到現在。

4、有勇氣脫衣服

我們有一個業務部門的中層干部說過這樣一句話:實施ERP就像剝別人的衣服，讓部門和部門之間沒有障礙，沒有隱私。各業務部門在實施ERP時，不僅要有勇氣去扒別人的衣服，還要有勇氣去扒自己的衣服。后者是最難的，這是改變自己的生活。因此，在實施ERP時，他們必須有這種勇氣。

5、堅持關鍵時刻

企業實施ERP失敗，往往是在關鍵時刻沒有堅持。長安的ERP有兩個關鍵時刻。第一次是解決方案出來的時候，可能是使用原有系統習慣的原因。我們認為解決方案中的許多東西與我們想象的不同。解決方案無法確認，項目陷入僵局。這個時候很多人認為項目可能會流產，但是這個時候我們堅持了。我們的策略是先僵化后優化再美化，反復為業務部門做思想工作，讓項目繼續下去；另一次是從2002年底到2003年3月，也就是ERP系統上線后5個月內，整合到財務中的數據一片混亂，有的是初期數據導入造成的，有的是制造銷售前端業務運營不規范造成的，有的是報中使用數據錯誤造成的。整整5個月，大家都在清理數據的過程中度過，堅持就是勝利。通過逐一數據清理，ERP系統在2003年4月結賬基本沒有問題。所以我們認為關鍵時刻一定要堅持，不能失去信心，否則只會面臨失敗。

6、ERP項目管理非常重要

ERP項目管理在ERP實施中起著非常重要的作用。ERP項目是一個企業管理系統項目，具有系統復雜、實施困難、應用周期長的特點。因此，企業必須從系統工程和科學管理的角度建立和完善項目管理體系和運行機制，確保ERP項目的成功實施。主要內容包括：制定明確、量化的應用目標、ERP概念及相關知識培訓、引入企業管理咨詢、項目需求分析、業務流程重組、項目監理制度、項目評價制度等。另一方面，加強協調也非常重要，因為ERP的實施必須進行業務流程重組。組織變更。權利和利益的再分配，有時很難實施計劃，必須通過多次相關方協調解決，長安公司實施ERP1年8個月，共召開600多次協調會議，在如此復雜的企業實施ERP項目管理中發揮著重要作用。

7、關于系統的整體結構

企業實施ERP必須有總體規劃和總體思路。在選擇軟件平臺時，我們選擇了一個制造商的軟件平臺，即ORACLE公司的全套電子商務套件；選擇服務器時，所有SUN服務器都選擇，集中服務器架構；選擇網絡設備時，所有CISCO交換機。我們認為，無論是硬件還是軟件，異構平臺都少使用異構平臺，這樣可以降低企業的大量集成成本和維護成本。

8、關于實施顧問

長安實施ERP請了很多ORACLE公司的顧問，雖然ORACLE公司是國際知名的大公司，但其實施顧問的水平也有高有低。實施ERP的過程是一個變革的過程，一方面意味著我們改變目前的作業流程和管理流程，按照系統提供的標準流程進行，另一方面，按照我們目前的模式進行客戶化開發。在實施過程中，項目的雙方就你靠我，我靠你的問題爭論得非常厲害。如果是一個水平高的顧問，他可以從公司未來的需求出發引導和建議出一個好的方案，而不是一味地強調 ERP產品的標準功能，或是遷就于客戶目前的現狀需求而作客戶化開發。曾經一度我們的項目因此而停滯不前，大家怨聲載道，經過我們的強烈要求，更換了對方的項目總監，項目出現轉機，后來的工作都進行的較為順利。我們深深感到，一個好的項目經理或總監有時真是一個項目的靈魂。

9、慎重對待客戶化

ORACLE的ERP系統是一套標準的軟件，融合了ORACLE公司在多年項目實施過程中積累的先進的管理思想。雖然在實施過程中我們不能一味照搬系統的標準功能，但現在回過頭來，我們發覺我們還是應當慎重對待客戶化問題。雖然客戶化使我們保持了目前的作業方式和習慣，滿足了我們目前的需求，但同時在一定程度上也降低了我們的管理要求，使我們不能同時使用相應的其他功能。牽一發而動全身，它帶來的后果將是以后系統升級難度的加大和維護成本的上升。

10.必須建立快速的問題解決機制

ERP實施過程中要解決和決策的問題很多，必須建立快速的問題解決機制。長安公司的問題解決方案采用三層結構:一層是ERP項目經理，基本可以解決80%的問題，二層是專注于信息化的總裁助理，基本可以解決95%的問題，三層是總經理，的問題都可以解決。第一層無法解決的問題立即上升到第二層，第二層無法解決，上升到第三層，大大加快了問題的解決速度，使項目過程不受影響。

項目實施時，雖然大家都有疑惑和阻力，但總的來說還是擰成繩子向前沖，讓系統初見成效。隨著實施的深入，可能是傷筋動骨的時候了，感覺很多精力都分散了，但是沒有回頭箭。ERP的實施和信息化建設是一條不歸路，任重道遠。