典型的erp管理系統(tǒng)例子分析

執(zhí)行ERP案例分析。長安汽車(集團(tuán))有限公司(以下簡稱長安公司)是中國擁有超過140年歷史的工業(yè)企業(yè)，是中國最古老的工業(yè)企業(yè)，位列中國工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)的109位.中國上市公司50強(qiáng)的第5位；是國家科委批準(zhǔn)的CIMS技術(shù)重點(diǎn)示范應(yīng)用企業(yè)。現(xiàn)在長安汽車公司擁有重慶長安汽車有限公司.長安福特汽車有限公司.重慶長安汽車有限公司.南京長安汽車公司.長安汽車有限公司.長安汽車有限公司.長安汽車有限公司.長安汽車有限公司.重慶長安汽車有限公司.汽車有限公司。2003年，長安汽車產(chǎn)銷量突破40萬輛，銷售額突破200億元；1998年至今，長安公司年銷量年均增長30%-40%，到2003年，長安公司汽車產(chǎn)銷列中國汽車工業(yè)第四名。

一、長安公司ERP項(xiàng)目實(shí)施背景

1.國家大力推進(jìn)企業(yè)信息化

全球經(jīng)濟(jì)正從工業(yè)社會(huì)加速向信息化驅(qū)動(dòng).以互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)媒體為載體.以知識(shí)創(chuàng)新為核心的信息社會(huì)轉(zhuǎn)型，信息技術(shù)逐漸成為推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的決定因素。因此，在2010年，國家已經(jīng)制定了信息化建設(shè)的長期規(guī)劃，我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化水平將會(huì)有很大的提高。二○○○年起，我國政府的工作集中在指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)，以應(yīng)對新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)，用信息化帶動(dòng)工業(yè)化，用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程.管理模式，提高企業(yè)競爭力和整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁，取得新一輪跨越。十六大再一次強(qiáng)調(diào)：加快實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化，必須加快信息化進(jìn)程。我們要用信息化推動(dòng)工業(yè)化，用工業(yè)化推動(dòng)信息化。這說明企業(yè)信息化建設(shè)在我國社會(huì)發(fā)展中起著重要作用。

2.erp體系的建立是企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要

現(xiàn)代制造業(yè)的競爭特征是：產(chǎn)品周期越來越短，生產(chǎn)批量越來越小；消費(fèi)者對產(chǎn)品性能要求越來越高。為求生存、贏得競爭、求發(fā)展，越來越多的企業(yè)積極采用現(xiàn)代管理模式與方法，通過先進(jìn)的信息技術(shù)支持，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提高效益和綜合實(shí)力。ERP的實(shí)施是企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。ERP是在“供應(yīng)鏈”模式基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。該產(chǎn)品把顧客的需求，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動(dòng)與供應(yīng)商的生產(chǎn)資源結(jié)合起來，反映出完全根據(jù)用戶需要生產(chǎn)。這種管理思想的核心，強(qiáng)調(diào)了將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作為規(guī)范管理的基礎(chǔ)，將其視為一個(gè)緊密連接的“供應(yīng)鏈”。ERP又把企業(yè)內(nèi)部分成了多個(gè)相互協(xié)作工作的支撐子系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了各子系統(tǒng)間協(xié)同的整體監(jiān)控與控制。隨著ERP系統(tǒng)整體運(yùn)作的逐步完善，「供應(yīng)鏈」各相關(guān)部門之角色將日益顯露，各部門可分享相關(guān)資訊，可大大提高工作效率，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層掌握、決策及變更。以增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭力。

3.長安集團(tuán)公司實(shí)施ERP是公司發(fā)展和信息化的需要

在長安公司的“八五”、“九五”期間，通過大量的信息化建設(shè)，形成了38個(gè)子系統(tǒng)，對長安公司的前期發(fā)展起到了很大的作用，但是由于總體規(guī)劃不夠清晰，還存在不少問題。以上38種應(yīng)用系統(tǒng)，從單一系統(tǒng)來看，都很出色。但是就總體而言，它是孤立的。其特點(diǎn)是：

①集成度較低。信息化建設(shè)過程中，沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，各個(gè)系統(tǒng)基本上是各自為政，沒有建立網(wǎng)管中心，也沒有一個(gè)統(tǒng)一的IP地址，最大限度地實(shí)現(xiàn)信息共享和系統(tǒng)升級(jí)。

②標(biāo)準(zhǔn)碼應(yīng)用較差。因?yàn)闆]有統(tǒng)一的系統(tǒng)規(guī)劃，系統(tǒng)所使用的編碼一致性和標(biāo)準(zhǔn)性較差。

③難以升級(jí)系統(tǒng)。平臺(tái)很多，系統(tǒng)執(zhí)行時(shí)不留下文件資料，系統(tǒng)升級(jí)困難。

④安全性能差。信息安全體系不健全，出口與進(jìn)口規(guī)劃不統(tǒng)一，各系統(tǒng)安全防范手段薄弱，存在較大的安全隱患。

⑤本公司財(cái)務(wù).銷售.生產(chǎn)系統(tǒng)是分開的，無數(shù)據(jù)規(guī)劃，異構(gòu)數(shù)據(jù)庫較多，造成信息泛濫而匱乏，物流.資金流.信息流不能統(tǒng)一，難以做到預(yù)知.事中控制.事后分析。長安公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)已不能滿足商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，已由以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)制造業(yè)向以客戶為中心的新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，長安公司已不能適應(yīng)這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，也不能保證長安公司在激烈的競爭中立于不敗之地。

為此，必須對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進(jìn)行必要的改造，實(shí)施ERP是長安公司信息化建設(shè)和長安公司發(fā)展的需要。

二、長安公司ERP系統(tǒng)的實(shí)施

長安公司ERP系統(tǒng)選用ORACLE公司的11i電子商務(wù)套件，ORACLE系統(tǒng)非常靈活，采用模塊化結(jié)構(gòu)，可以像搭積木一樣在不同的應(yīng)用場合使用。

年12月5日，長安公司召開了ERP項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，正式拉開長安公司ERP項(xiàng)目實(shí)施的序幕。首批啟動(dòng)的是財(cái)務(wù)/分配系統(tǒng)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行的模塊包括總帳.應(yīng)收.應(yīng)付.現(xiàn)金管理.固定資產(chǎn)管理.費(fèi)用管理六大模塊，銷售系統(tǒng)包括定單管理.存貨管理.發(fā)運(yùn)管理三個(gè)模塊。我公司于2002年4月再次啟動(dòng)整車制造系統(tǒng)，涉及沖壓、焊接、涂裝、總裝四項(xiàng)工藝，包括BOM。材料需求計(jì)劃.主生產(chǎn)計(jì)劃.采購管理.質(zhì)量管理.存貨管理.車間管理和成本管理等模塊，通過數(shù)月的努力，“財(cái)務(wù).銷售.生產(chǎn)”三大部分于2002年10月31日同步上線，經(jīng)過兩個(gè)月的試運(yùn)行，并于2002年12月31日正式投入使用。

2003年是長安公司實(shí)施ERP的第二年，長安公司繼續(xù)對三大系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和深入應(yīng)用，同時(shí)實(shí)施了發(fā)動(dòng)機(jī)制造系統(tǒng)CRM系統(tǒng)。2003年1月推出了ERP引擎制造系統(tǒng)，包括BOM.材料需求計(jì)劃.主生產(chǎn)計(jì)劃.存貨.采購.品質(zhì).車間管理.成本管理等模塊。包括總裝、機(jī)加、鑄件、研磨、熱處理等工藝，完全覆蓋發(fā)動(dòng)機(jī)制造的每一個(gè)環(huán)節(jié)。引擎生產(chǎn)系統(tǒng)在2003年6月順利投入使用。

2003年6月開始實(shí)施CRM系統(tǒng)，擬將新設(shè)呼叫中心作為切入點(diǎn)，長安呼叫中心總體規(guī)劃是300個(gè)人為座，先建設(shè)30個(gè)。長安公司建立的呼叫中心，并非傳統(tǒng)意義上的語音呼叫中心，而是高度集成于CRM和相關(guān)應(yīng)用的呼叫中心，其數(shù)據(jù)主要來源于汽車生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品檔案.經(jīng)銷商在售車時(shí)的客戶購車檔案.維修站三包維修時(shí)的修車檔案，為了給顧客提供準(zhǔn)確的服務(wù)，所有的信息都可以在電腦屏幕上顯示出來，當(dāng)顧客來電時(shí)。同時(shí)，長安呼叫中心還將突破以往僅用于處理客戶投訴和售后服務(wù)的局限，為現(xiàn)有或潛在客戶提供產(chǎn)品信息咨詢、辦理顧客投訴.電話銷售.對顧客進(jìn)行回訪等，成為全面性的客戶服務(wù)中心，也必然成為長安公司從以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)制造業(yè)向以顧客為中心的新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要里程碑。這一系統(tǒng)在2003年12月21日上線。

銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)于2003年8月啟動(dòng)，涉及總帳.應(yīng)收.應(yīng)付.固定資產(chǎn).現(xiàn)金管理.成本管理.采購管理.訂購管理.存貨管理.發(fā)貨管理.零售管理等模塊。目前，長安公司在全國省會(huì)城市已建立了20多家省級(jí)銷售公司，在省級(jí)企業(yè)下(主要是地級(jí)市)下又建起了近200家的分子公司，還有800多家經(jīng)銷售。本項(xiàng)目的實(shí)施可以有效地控制長安公司在全國的省級(jí)總部.分子公司的物流.資金流動(dòng).信息流和經(jīng)銷商信息流，迅速響應(yīng)客戶需求。長安公司通過項(xiàng)目的實(shí)施，能及時(shí)掌握長安汽車的本庫庫存.社會(huì)庫存.日常零售狀況，購車者用戶檔案等，為企業(yè)快速應(yīng)對市場奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

除上述應(yīng)用系統(tǒng)外，長安公司在服務(wù)器結(jié)構(gòu)上主要采用集中式服務(wù)器的方式，將服務(wù)器全部放在重慶總部的IDC中心，其它應(yīng)用則通過專線.VPN.internet等方式接入。對于互聯(lián)網(wǎng)，長安公司在總部、大石壩、北部工業(yè)園、南京長安、河北長安都建有1000M的局域網(wǎng)，總部、大石壩、北部工業(yè)園用155M的城域網(wǎng)相連(互相連接形成閉環(huán)，形成小三角)，總部、南京長安、河北長安用2M的DDN專線相連(互相連接形成閉環(huán)，形成大三角)，20多家省總公司用1M的幀中繼相連，200多家子公司用VPN的方式與本部連接，800多家經(jīng)銷商直接通過互聯(lián)網(wǎng)登錄系統(tǒng)，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全部建好。

三、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)

長安公司從2001年12月開始實(shí)施ERP。在過去的8個(gè)月里，有很多起起落落。讓我們談?wù)勎覀冊趯?shí)施過程中的一些實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。

1、實(shí)施ERP必須是一把手工程

企業(yè)促進(jìn)信息化的過程也是促進(jìn)企業(yè)變革的過程。信息化和企業(yè)持續(xù)變革相互促進(jìn)，是企業(yè)應(yīng)對激烈競爭環(huán)境、保持和提高競爭力的必要手段。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視。在實(shí)施過程中，我們建立了強(qiáng)大的信息推廣組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施了最高領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目。公司總裁親自擔(dān)任ERP領(lǐng)導(dǎo)小組組長，執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)小組副組長，重點(diǎn)關(guān)注信息化，助理總裁擔(dān)任ERP辦公室主任，具體實(shí)施ERP，各級(jí)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任ERP實(shí)施小組組長，領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)變革。這樣，公司自上而下形成了以各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為首的強(qiáng)大組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)信息化和變革。領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目不僅是公司總裁的事，也需要各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和積極參與變革。
推進(jìn)信息化和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的過程，必然涉及到各部門權(quán)利責(zé)任和利益的再分配，必然會(huì)遇到相當(dāng)大的阻力。對此，公司領(lǐng)導(dǎo)多次強(qiáng)調(diào)，阻礙信息化推廣的只有兩條路可走，要么換腦，要么換人。另一方面，為了順利推進(jìn)信息化和改革的進(jìn)程，觀念的轉(zhuǎn)變非常重要。企業(yè)信息化的進(jìn)程是以信息技術(shù)為支撐，改造傳統(tǒng)企業(yè)，改變和優(yōu)化不合理的流程，建立以客戶為中心的適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營管理模式。公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通過多次培訓(xùn)ERP系統(tǒng)所蘊(yùn)含的先進(jìn)管理理念和理念，對推進(jìn)信息化建立了堅(jiān)定的信心。

2、ERP的實(shí)施必須由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工參與

長安公司ERP實(shí)施初期，從公司財(cái)務(wù)、銷售、制造、信息中心等主要部門抽調(diào)100多名業(yè)務(wù)骨干，組建ERP項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)長安ERP項(xiàng)目辦公室，下設(shè)財(cái)務(wù)、銷售、制造、平臺(tái)四大實(shí)施小組。每個(gè)實(shí)施小組根據(jù)功能模塊分成幾個(gè)小組。長安ERP項(xiàng)目辦公室80%的實(shí)施人員是業(yè)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)流程重組和解決方案設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)、銷售、制造等部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員制造等部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員參與。在一期項(xiàng)目實(shí)施過程中，至少有500人參與項(xiàng)目。只有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工參與，項(xiàng)目才能成功。

3、要有背水一戰(zhàn)的決心

大家都熟悉這句話，不去ERP就是等死，去ERP就是找死，我們也看到了很多不成功的案例，在業(yè)界公認(rèn)的ERP實(shí)施成功率很低的情況下，我們?nèi)RP項(xiàng)目的確要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，在很多關(guān)于ERP項(xiàng)目的會(huì)議上，公司領(lǐng)導(dǎo)重申了只準(zhǔn)成功，不準(zhǔn)失敗，背水一戰(zhàn)的決心。領(lǐng)導(dǎo)的決心也鼓舞了項(xiàng)目組成員的士氣。一位負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的中層領(lǐng)導(dǎo)悲壯地說，如果他負(fù)責(zé)的系統(tǒng)不成功，他會(huì)從辦公樓的八樓跳下來。我想，正是有了我們勇往直前、背水一戰(zhàn)的決心，我們的ERP才能走到現(xiàn)在。

4、有勇氣脫衣服

我們有一個(gè)業(yè)務(wù)部門的中層干部說過這樣一句話:實(shí)施ERP就像剝別人的衣服，讓部門和部門之間沒有障礙，沒有隱私。各業(yè)務(wù)部門在實(shí)施ERP時(shí)，不僅要有勇氣去扒別人的衣服，還要有勇氣去扒自己的衣服。后者是最難的，這是改變自己的生活。因此，在實(shí)施ERP時(shí)，他們必須有這種勇氣。

5、堅(jiān)持關(guān)鍵時(shí)刻

企業(yè)實(shí)施ERP失敗，往往是在關(guān)鍵時(shí)刻沒有堅(jiān)持。長安的ERP有兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。第一次是解決方案出來的時(shí)候，可能是使用原有系統(tǒng)習(xí)慣的原因。我們認(rèn)為解決方案中的許多東西與我們想象的不同。解決方案無法確認(rèn)，項(xiàng)目陷入僵局。這個(gè)時(shí)候很多人認(rèn)為項(xiàng)目可能會(huì)流產(chǎn)，但是這個(gè)時(shí)候我們堅(jiān)持了。我們的策略是先僵化后優(yōu)化再美化，反復(fù)為業(yè)務(wù)部門做思想工作，讓項(xiàng)目繼續(xù)下去；另一次是從2002年底到2003年3月，也就是ERP系統(tǒng)上線后5個(gè)月內(nèi)，整合到財(cái)務(wù)中的數(shù)據(jù)一片混亂，有的是初期數(shù)據(jù)導(dǎo)入造成的，有的是制造銷售前端業(yè)務(wù)運(yùn)營不規(guī)范造成的，有的是報(bào)中使用數(shù)據(jù)錯(cuò)誤造成的。整整5個(gè)月，大家都在清理數(shù)據(jù)的過程中度過，堅(jiān)持就是勝利。通過逐一數(shù)據(jù)清理，ERP系統(tǒng)在2003年4月結(jié)賬基本沒有問題。所以我們認(rèn)為關(guān)鍵時(shí)刻一定要堅(jiān)持，不能失去信心，否則只會(huì)面臨失敗。

6、ERP項(xiàng)目管理非常重要

ERP項(xiàng)目管理在ERP實(shí)施中起著非常重要的作用。ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)項(xiàng)目，具有系統(tǒng)復(fù)雜、實(shí)施困難、應(yīng)用周期長的特點(diǎn)。因此，企業(yè)必須從系統(tǒng)工程和科學(xué)管理的角度建立和完善項(xiàng)目管理體系和運(yùn)行機(jī)制，確保ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施。主要內(nèi)容包括：制定明確、量化的應(yīng)用目標(biāo)、ERP概念及相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)、引入企業(yè)管理咨詢、項(xiàng)目需求分析、業(yè)務(wù)流程重組、項(xiàng)目監(jiān)理制度、項(xiàng)目評(píng)價(jià)制度等。另一方面，加強(qiáng)協(xié)調(diào)也非常重要，因?yàn)镋RP的實(shí)施必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。組織變更。權(quán)利和利益的再分配，有時(shí)很難實(shí)施計(jì)劃，必須通過多次相關(guān)方協(xié)調(diào)解決，長安公司實(shí)施ERP1年8個(gè)月，共召開600多次協(xié)調(diào)會(huì)議，在如此復(fù)雜的企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目管理中發(fā)揮著重要作用。

7、關(guān)于系統(tǒng)的整體結(jié)構(gòu)

企業(yè)實(shí)施ERP必須有總體規(guī)劃和總體思路。在選擇軟件平臺(tái)時(shí)，我們選擇了一個(gè)制造商的軟件平臺(tái)，即ORACLE公司的全套電子商務(wù)套件；選擇服務(wù)器時(shí)，所有SUN服務(wù)器都選擇，集中服務(wù)器架構(gòu)；選擇網(wǎng)絡(luò)設(shè)備時(shí)，所有CISCO交換機(jī)。我們認(rèn)為，無論是硬件還是軟件，異構(gòu)平臺(tái)都少使用異構(gòu)平臺(tái)，這樣可以降低企業(yè)的大量集成成本和維護(hù)成本。

8、關(guān)于實(shí)施顧問

長安實(shí)施ERP請了很多ORACLE公司的顧問，雖然ORACLE公司是國際知名的大公司，但其實(shí)施顧問的水平也有高有低。實(shí)施ERP的過程是一個(gè)變革的過程，一方面意味著我們改變目前的作業(yè)流程和管理流程，按照系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行，另一方面，按照我們目前的模式進(jìn)行客戶化開發(fā)。在實(shí)施過程中，項(xiàng)目的雙方就你靠我，我靠你的問題爭論得非常厲害。如果是一個(gè)水平高的顧問，他可以從公司未來的需求出發(fā)引導(dǎo)和建議出一個(gè)好的方案，而不是一味地強(qiáng)調(diào) ERP產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)功能，或是遷就于客戶目前的現(xiàn)狀需求而作客戶化開發(fā)。曾經(jīng)一度我們的項(xiàng)目因此而停滯不前，大家怨聲載道，經(jīng)過我們的強(qiáng)烈要求，更換了對方的項(xiàng)目總監(jiān)，項(xiàng)目出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，后來的工作都進(jìn)行的較為順利。我們深深感到，一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理或總監(jiān)有時(shí)真是一個(gè)項(xiàng)目的靈魂。

9、慎重對待客戶化

ORACLE的ERP系統(tǒng)是一套標(biāo)準(zhǔn)的軟件，融合了ORACLE公司在多年項(xiàng)目實(shí)施過程中積累的先進(jìn)的管理思想。雖然在實(shí)施過程中我們不能一味照搬系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，但現(xiàn)在回過頭來，我們發(fā)覺我們還是應(yīng)當(dāng)慎重對待客戶化問題。雖然客戶化使我們保持了目前的作業(yè)方式和習(xí)慣，滿足了我們目前的需求，但同時(shí)在一定程度上也降低了我們的管理要求，使我們不能同時(shí)使用相應(yīng)的其他功能。牽一發(fā)而動(dòng)全身，它帶來的后果將是以后系統(tǒng)升級(jí)難度的加大和維護(hù)成本的上升。

10.必須建立快速的問題解決機(jī)制

ERP實(shí)施過程中要解決和決策的問題很多，必須建立快速的問題解決機(jī)制。長安公司的問題解決方案采用三層結(jié)構(gòu):一層是ERP項(xiàng)目經(jīng)理，基本可以解決80%的問題，二層是專注于信息化的總裁助理，基本可以解決95%的問題，三層是總經(jīng)理，的問題都可以解決。第一層無法解決的問題立即上升到第二層，第二層無法解決，上升到第三層，大大加快了問題的解決速度，使項(xiàng)目過程不受影響。

項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，雖然大家都有疑惑和阻力，但總的來說還是擰成繩子向前沖，讓系統(tǒng)初見成效。隨著實(shí)施的深入，可能是傷筋動(dòng)骨的時(shí)候了，感覺很多精力都分散了，但是沒有回頭箭。ERP的實(shí)施和信息化建設(shè)是一條不歸路，任重道遠(yuǎn)。