典型的erp管理系統(tǒng)例子分析

執(zhí)行ERP案例分析。長安汽車(集團)有限公司(以下簡稱長安公司)是中國擁有超過140年歷史的工業(yè)企業(yè)，是中國最古老的工業(yè)企業(yè)，位列中國工業(yè)企業(yè)500強的109位.中國上市公司50強的第5位；是國家科委批準(zhǔn)的CIMS技術(shù)重點示范應(yīng)用企業(yè)?，F(xiàn)在長安汽車公司擁有重慶長安汽車有限公司.長安福特汽車有限公司.重慶長安汽車有限公司.南京長安汽車公司.長安汽車有限公司.長安汽車有限公司.長安汽車有限公司.長安汽車有限公司.重慶長安汽車有限公司.汽車有限公司。2003年，長安汽車產(chǎn)銷量突破40萬輛，銷售額突破200億元；1998年至今，長安公司年銷量年均增長30%-40%，到2003年，長安公司汽車產(chǎn)銷列中國汽車工業(yè)第四名。

一、長安公司ERP項目實施背景

1.國家大力推進企業(yè)信息化

全球經(jīng)濟正從工業(yè)社會加速向信息化驅(qū)動.以互聯(lián)網(wǎng)等先進媒體為載體.以知識創(chuàng)新為核心的信息社會轉(zhuǎn)型，信息技術(shù)逐漸成為推動生產(chǎn)力發(fā)展的決定因素。因此，在2010年，國家已經(jīng)制定了信息化建設(shè)的長期規(guī)劃，我國經(jīng)濟和社會信息化水平將會有很大的提高。二○○○年起，我國政府的工作集中在指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)，以應(yīng)對新經(jīng)濟時代和經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)，用信息化帶動工業(yè)化，用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程.管理模式，提高企業(yè)競爭力和整體素質(zhì)，增強企業(yè)的發(fā)展后勁，取得新一輪跨越。十六大再一次強調(diào)：加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化，必須加快信息化進程。我們要用信息化推動工業(yè)化，用工業(yè)化推動信息化。這說明企業(yè)信息化建設(shè)在我國社會發(fā)展中起著重要作用。

2.erp體系的建立是企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要

現(xiàn)代制造業(yè)的競爭特征是：產(chǎn)品周期越來越短，生產(chǎn)批量越來越??；消費者對產(chǎn)品性能要求越來越高。為求生存、贏得競爭、求發(fā)展，越來越多的企業(yè)積極采用現(xiàn)代管理模式與方法，通過先進的信息技術(shù)支持，加強企業(yè)內(nèi)部管理，提高效益和綜合實力。ERP的實施是企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。ERP是在“供應(yīng)鏈”模式基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。該產(chǎn)品把顧客的需求，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動與供應(yīng)商的生產(chǎn)資源結(jié)合起來，反映出完全根據(jù)用戶需要生產(chǎn)。這種管理思想的核心，強調(diào)了將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作為規(guī)范管理的基礎(chǔ)，將其視為一個緊密連接的“供應(yīng)鏈”。ERP又把企業(yè)內(nèi)部分成了多個相互協(xié)作工作的支撐子系統(tǒng)，實現(xiàn)了各子系統(tǒng)間協(xié)同的整體監(jiān)控與控制。隨著ERP系統(tǒng)整體運作的逐步完善，「供應(yīng)鏈」各相關(guān)部門之角色將日益顯露，各部門可分享相關(guān)資訊，可大大提高工作效率，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層掌握、決策及變更。以增強企業(yè)的整體競爭力。

3.長安集團公司實施ERP是公司發(fā)展和信息化的需要

在長安公司的“八五”、“九五”期間，通過大量的信息化建設(shè)，形成了38個子系統(tǒng)，對長安公司的前期發(fā)展起到了很大的作用，但是由于總體規(guī)劃不夠清晰，還存在不少問題。以上38種應(yīng)用系統(tǒng)，從單一系統(tǒng)來看，都很出色。但是就總體而言，它是孤立的。其特點是：

①集成度較低。信息化建設(shè)過程中，沒有進行統(tǒng)一規(guī)劃，各個系統(tǒng)基本上是各自為政，沒有建立網(wǎng)管中心，也沒有一個統(tǒng)一的IP地址，最大限度地實現(xiàn)信息共享和系統(tǒng)升級。

②標(biāo)準(zhǔn)碼應(yīng)用較差。因為沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)規(guī)劃，系統(tǒng)所使用的編碼一致性和標(biāo)準(zhǔn)性較差。

③難以升級系統(tǒng)。平臺很多，系統(tǒng)執(zhí)行時不留下文件資料，系統(tǒng)升級困難。

④安全性能差。信息安全體系不健全，出口與進口規(guī)劃不統(tǒng)一，各系統(tǒng)安全防范手段薄弱，存在較大的安全隱患。

⑤本公司財務(wù).銷售.生產(chǎn)系統(tǒng)是分開的，無數(shù)據(jù)規(guī)劃，異構(gòu)數(shù)據(jù)庫較多，造成信息泛濫而匱乏，物流.資金流.信息流不能統(tǒng)一，難以做到預(yù)知.事中控制.事后分析。長安公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)已不能滿足商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，已由以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)制造業(yè)向以客戶為中心的新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，長安公司已不能適應(yīng)這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，也不能保證長安公司在激烈的競爭中立于不敗之地。

為此，必須對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行必要的改造，實施ERP是長安公司信息化建設(shè)和長安公司發(fā)展的需要。

二、長安公司ERP系統(tǒng)的實施

長安公司ERP系統(tǒng)選用ORACLE公司的11i電子商務(wù)套件，ORACLE系統(tǒng)非常靈活，采用模塊化結(jié)構(gòu)，可以像搭積木一樣在不同的應(yīng)用場合使用。

年12月5日，長安公司召開了ERP項目啟動會議，正式拉開長安公司ERP項目實施的序幕。首批啟動的是財務(wù)/分配系統(tǒng)，財務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行的模塊包括總帳.應(yīng)收.應(yīng)付.現(xiàn)金管理.固定資產(chǎn)管理.費用管理六大模塊，銷售系統(tǒng)包括定單管理.存貨管理.發(fā)運管理三個模塊。我公司于2002年4月再次啟動整車制造系統(tǒng)，涉及沖壓、焊接、涂裝、總裝四項工藝，包括BOM。材料需求計劃.主生產(chǎn)計劃.采購管理.質(zhì)量管理.存貨管理.車間管理和成本管理等模塊，通過數(shù)月的努力，“財務(wù).銷售.生產(chǎn)”三大部分于2002年10月31日同步上線，經(jīng)過兩個月的試運行，并于2002年12月31日正式投入使用。

2003年是長安公司實施ERP的第二年，長安公司繼續(xù)對三大系統(tǒng)進行優(yōu)化和深入應(yīng)用，同時實施了發(fā)動機制造系統(tǒng)CRM系統(tǒng)。2003年1月推出了ERP引擎制造系統(tǒng)，包括BOM.材料需求計劃.主生產(chǎn)計劃.存貨.采購.品質(zhì).車間管理.成本管理等模塊。包括總裝、機加、鑄件、研磨、熱處理等工藝，完全覆蓋發(fā)動機制造的每一個環(huán)節(jié)。引擎生產(chǎn)系統(tǒng)在2003年6月順利投入使用。

2003年6月開始實施CRM系統(tǒng)，擬將新設(shè)呼叫中心作為切入點，長安呼叫中心總體規(guī)劃是300個人為座，先建設(shè)30個。長安公司建立的呼叫中心，并非傳統(tǒng)意義上的語音呼叫中心，而是高度集成于CRM和相關(guān)應(yīng)用的呼叫中心，其數(shù)據(jù)主要來源于汽車生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品檔案.經(jīng)銷商在售車時的客戶購車檔案.維修站三包維修時的修車檔案，為了給顧客提供準(zhǔn)確的服務(wù)，所有的信息都可以在電腦屏幕上顯示出來，當(dāng)顧客來電時。同時，長安呼叫中心還將突破以往僅用于處理客戶投訴和售后服務(wù)的局限，為現(xiàn)有或潛在客戶提供產(chǎn)品信息咨詢、辦理顧客投訴.電話銷售.對顧客進行回訪等，成為全面性的客戶服務(wù)中心，也必然成為長安公司從以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)制造業(yè)向以顧客為中心的新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的一個重要里程碑。這一系統(tǒng)在2003年12月21日上線。

銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)于2003年8月啟動，涉及總帳.應(yīng)收.應(yīng)付.固定資產(chǎn).現(xiàn)金管理.成本管理.采購管理.訂購管理.存貨管理.發(fā)貨管理.零售管理等模塊。目前，長安公司在全國省會城市已建立了20多家省級銷售公司，在省級企業(yè)下(主要是地級市)下又建起了近200家的分子公司，還有800多家經(jīng)銷售。本項目的實施可以有效地控制長安公司在全國的省級總部.分子公司的物流.資金流動.信息流和經(jīng)銷商信息流，迅速響應(yīng)客戶需求。長安公司通過項目的實施，能及時掌握長安汽車的本庫庫存.社會庫存.日常零售狀況，購車者用戶檔案等，為企業(yè)快速應(yīng)對市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。

除上述應(yīng)用系統(tǒng)外，長安公司在服務(wù)器結(jié)構(gòu)上主要采用集中式服務(wù)器的方式，將服務(wù)器全部放在重慶總部的IDC中心，其它應(yīng)用則通過專線.VPN.internet等方式接入。對于互聯(lián)網(wǎng)，長安公司在總部、大石壩、北部工業(yè)園、南京長安、河北長安都建有1000M的局域網(wǎng)，總部、大石壩、北部工業(yè)園用155M的城域網(wǎng)相連(互相連接形成閉環(huán)，形成小三角)，總部、南京長安、河北長安用2M的DDN專線相連(互相連接形成閉環(huán)，形成大三角)，20多家省總公司用1M的幀中繼相連，200多家子公司用VPN的方式與本部連接，800多家經(jīng)銷商直接通過互聯(lián)網(wǎng)登錄系統(tǒng)，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全部建好。

三、實施經(jīng)驗和經(jīng)驗

長安公司從2001年12月開始實施ERP。在過去的8個月里，有很多起起落落。讓我們談?wù)勎覀冊趯嵤┻^程中的一些實際經(jīng)驗。

1、實施ERP必須是一把手工程

企業(yè)促進信息化的過程也是促進企業(yè)變革的過程。信息化和企業(yè)持續(xù)變革相互促進，是企業(yè)應(yīng)對激烈競爭環(huán)境、保持和提高競爭力的必要手段。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視。在實施過程中，我們建立了強大的信息推廣組織結(jié)構(gòu)，實施了最高領(lǐng)導(dǎo)項目。公司總裁親自擔(dān)任ERP領(lǐng)導(dǎo)小組組長，執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)小組副組長，重點關(guān)注信息化，助理總裁擔(dān)任ERP辦公室主任，具體實施ERP，各級部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任ERP實施小組組長，領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)變革。這樣，公司自上而下形成了以各級領(lǐng)導(dǎo)為首的強大組織結(jié)構(gòu)，促進信息化和變革。領(lǐng)導(dǎo)項目不僅是公司總裁的事，也需要各級部門領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和積極參與變革。
推進信息化和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的過程，必然涉及到各部門權(quán)利責(zé)任和利益的再分配，必然會遇到相當(dāng)大的阻力。對此，公司領(lǐng)導(dǎo)多次強調(diào)，阻礙信息化推廣的只有兩條路可走，要么換腦，要么換人。另一方面，為了順利推進信息化和改革的進程，觀念的轉(zhuǎn)變非常重要。企業(yè)信息化的進程是以信息技術(shù)為支撐，改造傳統(tǒng)企業(yè)，改變和優(yōu)化不合理的流程，建立以客戶為中心的適應(yīng)市場經(jīng)濟的經(jīng)營管理模式。公司各級領(lǐng)導(dǎo)通過多次培訓(xùn)ERP系統(tǒng)所蘊含的先進管理理念和理念，對推進信息化建立了堅定的信心。

2、ERP的實施必須由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工參與

長安公司ERP實施初期，從公司財務(wù)、銷售、制造、信息中心等主要部門抽調(diào)100多名業(yè)務(wù)骨干，組建ERP項目實施機構(gòu)長安ERP項目辦公室，下設(shè)財務(wù)、銷售、制造、平臺四大實施小組。每個實施小組根據(jù)功能模塊分成幾個小組。長安ERP項目辦公室80%的實施人員是業(yè)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)流程重組和解決方案設(shè)計。財務(wù)、銷售、制造等部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員制造等部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員參與。在一期項目實施過程中，至少有500人參與項目。只有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工參與，項目才能成功。

3、要有背水一戰(zhàn)的決心

大家都熟悉這句話，不去ERP就是等死，去ERP就是找死，我們也看到了很多不成功的案例，在業(yè)界公認(rèn)的ERP實施成功率很低的情況下，我們?nèi)RP項目的確要冒很大的風(fēng)險，在很多關(guān)于ERP項目的會議上，公司領(lǐng)導(dǎo)重申了只準(zhǔn)成功，不準(zhǔn)失敗，背水一戰(zhàn)的決心。領(lǐng)導(dǎo)的決心也鼓舞了項目組成員的士氣。一位負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的中層領(lǐng)導(dǎo)悲壯地說，如果他負(fù)責(zé)的系統(tǒng)不成功，他會從辦公樓的八樓跳下來。我想，正是有了我們勇往直前、背水一戰(zhàn)的決心，我們的ERP才能走到現(xiàn)在。

4、有勇氣脫衣服

我們有一個業(yè)務(wù)部門的中層干部說過這樣一句話:實施ERP就像剝別人的衣服，讓部門和部門之間沒有障礙，沒有隱私。各業(yè)務(wù)部門在實施ERP時，不僅要有勇氣去扒別人的衣服，還要有勇氣去扒自己的衣服。后者是最難的，這是改變自己的生活。因此，在實施ERP時，他們必須有這種勇氣。

5、堅持關(guān)鍵時刻

企業(yè)實施ERP失敗，往往是在關(guān)鍵時刻沒有堅持。長安的ERP有兩個關(guān)鍵時刻。第一次是解決方案出來的時候，可能是使用原有系統(tǒng)習(xí)慣的原因。我們認(rèn)為解決方案中的許多東西與我們想象的不同。解決方案無法確認(rèn)，項目陷入僵局。這個時候很多人認(rèn)為項目可能會流產(chǎn)，但是這個時候我們堅持了。我們的策略是先僵化后優(yōu)化再美化，反復(fù)為業(yè)務(wù)部門做思想工作，讓項目繼續(xù)下去；另一次是從2002年底到2003年3月，也就是ERP系統(tǒng)上線后5個月內(nèi)，整合到財務(wù)中的數(shù)據(jù)一片混亂，有的是初期數(shù)據(jù)導(dǎo)入造成的，有的是制造銷售前端業(yè)務(wù)運營不規(guī)范造成的，有的是報中使用數(shù)據(jù)錯誤造成的。整整5個月，大家都在清理數(shù)據(jù)的過程中度過，堅持就是勝利。通過逐一數(shù)據(jù)清理，ERP系統(tǒng)在2003年4月結(jié)賬基本沒有問題。所以我們認(rèn)為關(guān)鍵時刻一定要堅持，不能失去信心，否則只會面臨失敗。

6、ERP項目管理非常重要

ERP項目管理在ERP實施中起著非常重要的作用。ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)項目，具有系統(tǒng)復(fù)雜、實施困難、應(yīng)用周期長的特點。因此，企業(yè)必須從系統(tǒng)工程和科學(xué)管理的角度建立和完善項目管理體系和運行機制，確保ERP項目的成功實施。主要內(nèi)容包括：制定明確、量化的應(yīng)用目標(biāo)、ERP概念及相關(guān)知識培訓(xùn)、引入企業(yè)管理咨詢、項目需求分析、業(yè)務(wù)流程重組、項目監(jiān)理制度、項目評價制度等。另一方面，加強協(xié)調(diào)也非常重要，因為ERP的實施必須進行業(yè)務(wù)流程重組。組織變更。權(quán)利和利益的再分配，有時很難實施計劃，必須通過多次相關(guān)方協(xié)調(diào)解決，長安公司實施ERP1年8個月，共召開600多次協(xié)調(diào)會議，在如此復(fù)雜的企業(yè)實施ERP項目管理中發(fā)揮著重要作用。

7、關(guān)于系統(tǒng)的整體結(jié)構(gòu)

企業(yè)實施ERP必須有總體規(guī)劃和總體思路。在選擇軟件平臺時，我們選擇了一個制造商的軟件平臺，即ORACLE公司的全套電子商務(wù)套件；選擇服務(wù)器時，所有SUN服務(wù)器都選擇，集中服務(wù)器架構(gòu)；選擇網(wǎng)絡(luò)設(shè)備時，所有CISCO交換機。我們認(rèn)為，無論是硬件還是軟件，異構(gòu)平臺都少使用異構(gòu)平臺，這樣可以降低企業(yè)的大量集成成本和維護成本。

8、關(guān)于實施顧問

長安實施ERP請了很多ORACLE公司的顧問，雖然ORACLE公司是國際知名的大公司，但其實施顧問的水平也有高有低。實施ERP的過程是一個變革的過程，一方面意味著我們改變目前的作業(yè)流程和管理流程，按照系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)流程進行，另一方面，按照我們目前的模式進行客戶化開發(fā)。在實施過程中，項目的雙方就你靠我，我靠你的問題爭論得非常厲害。如果是一個水平高的顧問，他可以從公司未來的需求出發(fā)引導(dǎo)和建議出一個好的方案，而不是一味地強調(diào) ERP產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)功能，或是遷就于客戶目前的現(xiàn)狀需求而作客戶化開發(fā)。曾經(jīng)一度我們的項目因此而停滯不前，大家怨聲載道，經(jīng)過我們的強烈要求，更換了對方的項目總監(jiān)，項目出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，后來的工作都進行的較為順利。我們深深感到，一個好的項目經(jīng)理或總監(jiān)有時真是一個項目的靈魂。

9、慎重對待客戶化

ORACLE的ERP系統(tǒng)是一套標(biāo)準(zhǔn)的軟件，融合了ORACLE公司在多年項目實施過程中積累的先進的管理思想。雖然在實施過程中我們不能一味照搬系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，但現(xiàn)在回過頭來，我們發(fā)覺我們還是應(yīng)當(dāng)慎重對待客戶化問題。雖然客戶化使我們保持了目前的作業(yè)方式和習(xí)慣，滿足了我們目前的需求，但同時在一定程度上也降低了我們的管理要求，使我們不能同時使用相應(yīng)的其他功能。牽一發(fā)而動全身，它帶來的后果將是以后系統(tǒng)升級難度的加大和維護成本的上升。

10.必須建立快速的問題解決機制

ERP實施過程中要解決和決策的問題很多，必須建立快速的問題解決機制。長安公司的問題解決方案采用三層結(jié)構(gòu):一層是ERP項目經(jīng)理，基本可以解決80%的問題，二層是專注于信息化的總裁助理，基本可以解決95%的問題，三層是總經(jīng)理，的問題都可以解決。第一層無法解決的問題立即上升到第二層，第二層無法解決，上升到第三層，大大加快了問題的解決速度，使項目過程不受影響。

項目實施時，雖然大家都有疑惑和阻力，但總的來說還是擰成繩子向前沖，讓系統(tǒng)初見成效。隨著實施的深入，可能是傷筋動骨的時候了，感覺很多精力都分散了，但是沒有回頭箭。ERP的實施和信息化建設(shè)是一條不歸路，任重道遠。